Cijeli prijevod na hrvatskom jeziku možete pročitati ispod. Prijevod je preuzet sa službene TED stranice. 

0:11

Moram vam odmah nešto priznati. Prije malo više od 20 godina napravio sam nešto što sam zažalio, nešto na što nisam posebno ponosan, nešto što, na mnogo načina, nisam želio da itko sazna, ali ovdje nekako osjećam obvezu to otkriti. (Smijeh) Kasnih 1980-ih, u trenutku mladenačke neopreznosti, upisao sam pravni fakultet. (Smijeh)

0:44

U Americi, pravo je stručna razina. Prvo dobijete sveučilišnu diplomu. Onda idete na pravne studije. I kada sam došao na pravni fakultet, nije mi baš išlo najbolje. Blago rečeno, nisam bio dobar. Ja sam, u stvari, diplomirao u onom dijelu svog razreda koji je omogućio ostalih 90 posto najboljih. (Smijeh) Hvala vam. Nikada nisam prakticirao pravo u svom životu. Uglavnom mi nije bilo dozvoljeno. (Smijeh)

1:18

Ali danas, usprkos vlastitom uvjerenju, usprkos savjetu moje žene, želim skinuti prašinu s pravničkih vještina, onoga što je ostalo od pravničkih vještina. Ne želim vam ispričati priču. Želim vam predstaviti slučaj. Želim napraviti tvrdoglavi, dokazivi, usuđujem se reći, pravnički slučaj, o preispitivanju načina na koji poslujemo.

1:46

Dakle, dame i gospodo porotnici, pogledajte ovo. Ovo se naziva problem sa svijećom. Možda su neki od vas već ovo vidjeli. Ovo je osmislio 1945. psiholog pod imenom Karl Duncker. Karl Duncker je kreirao ovaj eksperiment koji se koristi u cijelom nizu eksperimenata u bihevioralnim znanostima. I ovako ide. Pretpostavimo da sam ja voditelj eksperimenta. Uvedem vas u sobu. Dam vam svijeću, nekoliko pribadača i nekoliko šibica. I kažem vam, "Vaš posao je pričvrstiti svijeću na zid tako da vosak ne pada na stol. "Što biste napravili?

2:20

Mnogo ljudi započinje pokušajem pribadanja svijeće na zid. Ne funkcionira. Netko, neki ljudi, i vidio sam da je netko napravio pokret ovdje negdje. Neki ljudi imaju sjajnu ideju da bi upalili šibicu, otopili jednu stranu svijeće i pokušali je zalijepiti za zid. To je sjajna ideja. Ne radi. I konačno, poslije 5-10 minuta, većina ljudi pronađe rješenje. Koje možete vidjeti ovdje. Ključno je savladati ono što se zove funkcionalna fiksiranost. Pogledate kutiju i vidite ju samo kao spremnik za pribadače. Ali može imati i drugu funkciju, kao platforma za svijeću. Problem sa svijećom.

2:59

Sada, želim vam ispričati o jednom eksperimentu koristeći se problemom sa svijećom, koji je napravio znanstvenik Sam Glucksberg, koji sada radi na Sveučilištu Princeton u SAD-u. Ovo ukazuje na snagu poticaja. Evo što je napravio. Okupio je sudionike. I rekao im, "Mjerit ću vam vrijeme. Koliko brzo možete riješiti ovaj problem?" Jednoj grupi je rekao, mjerit ću vam vrijeme kako bih postavio norme, prosjeke koliko tipično treba nekome da riješi tu vrstu problema.

3:25

Drugoj grupi je ponudio nagrade. Rekao je, "Ako ste u gornjih 25 posto s najboljim vremenom dobiti ćete pet dolara. Ako ste najbrži od svih koje ćemo danas testirati dobiti ćete 20 dolara." To je bilo prije nekoliko godina. Korigirano za inflaciju. To je pristojna svota novca za nekoliko minuta posla. To je lijepi motiv.

3:47

Pitanje: Koliko brže je ta grupa riješila problem? Odgovor: U prosjeku im je trebalo, tri i pol minute duže. Tri i pol minute duže. Dakle, to nema nikakvog smisla, zar ne? Mislim, ja sam Amerikanac. Vjerujem u slobodno tržište. To ne bi tako trebalo funkcionirati. Zar ne? (Smijeh) Ako želite da ljudi bolje rade, nagradite ih. Točno? Bonusi, provizije, njihov osobni "reality show". Potaknite ih. Tako poslovni svijet funkcionira. Ali to se ovdje ne događa. Imate poticaj koji je osmišljen kako bi potaknuo britko razmišljanje i ubrzao kreativnost. A čini upravo suprotno. Otupljuje razmišljanje i blokira kreativnost.

4:33

Ono što je interesantno za ovaj eksperiment jest da ne predstavlja odstupanje. Rezultati se ponavljaju stalno i opet iznova, već gotovo 40 godina. Ti situacijski motivatori, ako napravite ovo, onda ćete dobiti ono, u nekim okolnostima funkcioniraju. Ali za mnogo zadataka, oni zapravo ili ne rade ili, često, štete. To je jedno od opsežnijih otkrića u društvenim znanostima. I jedno koje se najviše zanemaruje.

5:04

Posljednjih nekoliko godina promatrao sam znanost o motivaciji ljudi. Posebno dinamiku ekstrinzičnih motivatora i intrinzičnih motivatora. I kažem vam, nije ni blizu. Ako gledate znanost, postoji nepodudaranje između onoga što znanost zna i onoga što poslovni svijet radi. I ono što je alarmantno ovdje jest da je naš operativni poslovni sustav -- razmislite o setu pretpostavki i protokola u pozadini naših poslova, kako motiviramo ljude, kako primjenjujemo ljudske resurse -- izgrađeno je u potpunosti oko tih ekstrinzičnih motivatora, oko mrkvi i štapova. To je u stvari dobro za mnoge vrste poslova 20. stoljeća. Ali za poslove 21. stoljeća, taj mehanicistički, nagrada-i-kazna pristup ne funkcionira, često ne radi, i često čini štetu. Dopustite da vam pokažem na što mislim.

5:52

Tako je Glucksberg napravio novi eksperiment sličan ovome gdje je prezentirao problem na malo drugačiji način, od ovoga gore. OK? Pričvrstite svijeću na zid tako da vosak ne pada na stol. Jednaka ponuda. Vi: mjerimo vam norme. Vi: potičemo vas. Što se dogodilo ovaj puta? Ovaj puta, grupa koja je poticana rasturila je drugu grupu. Zašto? Jer kada su pribadače izvan kutije prilično je jednostavno, zar ne? (Smijeh)

6:26

Nagrade su dobre za ovakvu vrstu zadataka, gdje postoji set jednostavnih pravila i jasna destinacija prema kojoj se ide. Nagrade, po svojoj prirodi, sužavaju naš fokus, koncentriraju um. Zato funkcioniraju u mnogo slučajeva. I zato, za zadatke poput ovog, uski fokus, gdje odmah tamo vidite cilj, zumirate ravno na njega, nagrade su sasvim dovoljne. Ali za pravi problem sa svijećom, ne želite gledati ovako. Rješenje nije ovdje. Rješenje je na periferiji. Želite gledati uokolo. Nagrade nam u stvari sužavaju fokus i ograničavaju nam mogućnosti.

7:03

Dozvolite da vam objasnim zašto je to toliko važno. U zapadnoj Europi, u mnogim dijelovima Azije, u Sjevernoj Americi, u Australiji službenici rade manje ovakvih poslova, i više ovakvih poslova. Ta rutina, zasnovana na pravilima i lijevoj strani mozga, neke vrste računovodstva, neke vrste financijskih analiza, neke vrste računalnog programiranja, postalo je jednostavno eksternalizirati, prilično jednostavno automatizirati. Softver to može brže. Jeftini posrednici širom svijeta mogu to napraviti jeftinije. Ono što je zapravo važno je više na desnoj strani mozga kreativnost, konceptualne vrste vještina.

7:44

Razmislite o svom poslu. Razmislite o svom poslu. Jesu li problemi s kojima se suočavate, čak i problemi o kojima smo ovdje pričali, vrste problema -- imaju li jasan set pravila, i jedno jedino rješenje? Ne. Pravila mistificiraju. Rješenje, ako uopće postoji, iznenađujuće je i nije očito. Svi u ovoj sobi nose se s vlastitom verzijom problema sa svijećom. I za problem sa svijećom bilo koje vrste, u bilo kojem polju, te ako-onda nagrade, stvari oko kojih smo izgradili toliko puno poslova, ne funkcioniraju.

8:27

To me izluđuje. I to nije -- evo u čemu je stvar. To nije osjećaj. OK? Ja sam pravnik. Ja ne vjerujem u osjećaje. To nije filozofija. Ja sam Amerikanac. Ja ne vjerujem u filozofiju. (Smijeh) To je činjenica. Ili, kako to kažemo u mom rodnom gradu Washington D.C. istinita činjenica. (Smijeh) (Pljesak) Dozvolite da vam dam primjer na što mislim. Dozvolite da izložim dokaze. Jer vam ja ne pričam priču. Ja gradim slučaj.

9:05

Dame i gospodo porotnici, neki dokazi: Dan Ariely, jedan od velikih ekonomista našeg vremena, on i troje kolega, napravili su studiju na studentima s MIT-a. Dali su tim studentima s MIT-a gomilu igara. Igre koje uključuju kreativnost, i motoričke vještine, i koncentraciju. I ponudili su im, za njihovu izvedbu, tri razine nagrada. Malu nagradu, srednju nagradu, veliku nagradu. OK? Ako ste stvarno dobri, dobijete veliku nagradu i tako naniže. Što se dogodilo? Sve dok je zadatak uključivao samo mehaničke vještine bonusi su radili kao što se i očekivalo: što ste više platili, bolja je bila izvedba. OK? Ali jednom kada bi zadatak tražio samo rudimentarne kognitivne vještine, veća nagrada vodila je ka slabijoj izvedbi.

9:55

Onda su rekli, "OK pogledajmo postoji li neka kulturološka pristranost. Hajdemo u Madurai, Indija i ispitajmo ovo." Standard života je tamo niži. U Maduraiu, nagrada koja je skromna za američke standarde, tamo je značajnija. Jednaka stvar. Gomila igara, tri razine nagrada. Što se dogodilo? Ljudi kojima je ponuđena srednja razina nagrada nisu imali ništa bolju izvedbu od onih s malim nagradama. Ali ovaj puta, ljudi kojima su ponuđene najveće nagrade, bili su najgori od svih. U osam od devet zadataka koje smo pregledali kroz tri eksperimenta, viši poticaji vodili su ka lošijoj izvedbi.

10:36

Događa li se ovdje neka intimna socijalistička zavjera? Ne. To su ekonomisti s MIT-a, s Carnegie Mellona, sa Sveučilišta u Chicagu. I znate li tko je sponzorirao to istraživanje? Banka Federalnih Rezervi SAD-a. To je američko iskustvo.

10:56

Pogledajmo preko oceana u London School of Economics. LSE, London School of Economics. Alma mater 11 nobelovaca iz ekonomskih znanosti. Mjesto za obuku velikih mislilaca ekonomije poput George Sorosa, i Friedrich Hayeka, i Mick Jaggera. (Smijeh) Prošli mjesec, samo prošlog mjeseca, ekonomisti s LSE-a su pregledali 51 studiju planova plaćanja po učinku, u raznim kompanijama. Evo što su ekonomisti rekli, "Otkrili smo kako financijski poticaji mogu rezultirati negativnim utjecajem na ukupnu izvedbu."

11:32

Postoji nesklad između onoga što znanost poznaje i onoga što poslovni svijet čini. I ono što me brine, dok stojimo ovdje u kršu ekonomske propasti, jest da jako puno organizacija donosi svoje odluke, svoje politike o talentima i ljudima, bazirane na pretpostavkama koje su zastarjele, neispitane, i ukorijenjene više u folkloru nego u znanosti. I ako stvarno želimo izaći iz tog ekonomskog nereda, i ako stvarno želimo visoku izvedbu na tim definiranim zadacima 21. stoljeća, rješenje je ne raditi još više pogrešnih stvari. Mamiti ljude slađom mrkvom ili im prijetiti oštrijim štapom. Trebamo skroz novi pristup.

12:17

I dobra vijest u svemu tome jest da su nam znanstvenici koji su proučavali motivaciju dali taj novi pristup. To je pristup koji je više izgrađen oko intrinzičnih motivatora. Na želji da se rade stvari zato što su važne, jer ih volimo, jer su zanimljive, i zato što su dio nečega važnog. I po mom mišljenju, taj novi operativni poslovni sustav vrti se oko tri elementa: autonomije, majstorstva i svrhe. Autonomija, potreba da usmjeravamo svoje živote. Majstorstvo, želja da budemo sve bolji u onome što nam je važno. Svrha, čežnja da radimo ono što radimo u svrhu nečega što je veće od nas samih. To su ključni elementi od kojih se gradi skroz novi operativni sustav našeg poslovnog svijeta.

12:58

Danas želim govoriti samo o autonomiji. U 20. stoljeću, osmislili smo menadžment. Menadžment nije emanentan u prirodi. Menadžment je poput -- to nije drvo. To je kao televizija. OK? Netko ga je izmislio. I to ne znači da će funkcionirati vječno. Menadžment je sjajan. Tradicionalno poimanje menadžmenta je sjajno ako želite suglasnost. Ali ako želite angažman, samousmjeravanje je bolje.

13:24

Dozvolite da vam dam nekoliko primjera nekih vrsta radikalnih ideja o samousmjeravanju. Što to znači -- ne vidite toga puno, ali vidite prva komešanja nečega stvarno interesantnog. Jer to znači plaćati ljude adekvatno i potpuno pošteno. Micanje problema novca s dnevnog reda. I davanja ljudima velike autonomije. Dozvolite da vam dam nekoliko primjera.

13:44

Koliko vas je čulo za kompaniju Atlassian? Čini mi se manje od polovice. (Smijeh) Atlassian je australska kompanija koja se bavi softverom. I oni rade nešto stvarno sjajno. Nekoliko puta godišnje kažu svojim inženjerima, "Idite i sljedeća 24 sata radite na čemu god želite, sve dok to nije dio vašeg redovnog posla. Radite na čemu god hoćete." Tako inženjeri koriste to vrijeme kako bi došli do "cool" ispravaka za kodove, elegantnih prečaca. I onda prezentiraju sve te stvari koje su razvili svojim članovima tima, ostatku kompanije, na tom divljem i razuzdanom zajedničkom sastanku na kraju dana. I onda, s obzirom na to da su Australci, svi odu na pivu.

14:25

Zovu ih "Dani FedEx-a". Zašto? Jer morate dostaviti nešto preko noći. To je lijepo. To nije loše.To je velika povreda zaštitnog znaka. Ali to je jako pametno. (Smijeh) Taj jedan dan intenzivne autonomije stvorio je cijeli niz softverskih zakrpi koje možda nikada ne bi postojale.

14:45

I to im je toliko dobro išlo da je Atlassian odlučio podići sve na sljedeću razinu davši im 20 posto vremena. Taj pristup je popularizirao Google. Gdje inženjeri mogu raditi, potrošiti 20 posto svog vremena radeći na čemu god žele. Oni imaju autonomnost nad svojim vremenom, svojim zadacima, svojim timom, svojim tehnikama. OK? Radikalne količine autonomije. A u Googleu, kao što većina vas zna, se oko pola novih proizvoda u tipičnoj godini rodi upravo za vrijeme "20 posto vremena". Stvari poput Gmaila, Orkuta, Google Newsa.

15:13

Dozvolite mi da vam dam jedan, još radikalniji primjer. Nečega što se zove "Radna okolina orijentirana samo na rezultate". ROWE (akronim od Results Only Work Environment) Stvorena od strane dvaju američkih konzultanata, za desetak kompanija širom Sjeverne Amerike. U ROWE-u ljudi nemaju raspored. Oni se pojavljuju kada žele. Ne moraju biti u uredu u neko određeno vrijeme, ili uopće. Oni samo moraju obaviti svoj posao. Kako to rade, kada to rade, gdje to rade, ovisi isključivo o njima. Sastanci u takvoj vrsti okruženja su neobavezni.

15:45

Što se događa? Skoro u svim područjima produktivnost raste, angažiranost radnika raste, zadovoljstvo radnika raste, promjena radnika opada. Autonomija, majstorstvo i svrha. To su ključni elementi novog načina kako obavljamo stvari. Sada, neki od vas bi mogli ovo gledati i reći, "Hmm, to zvuči zgodno. Ali to je utopija." A ja ću vam reći, "Ne. Ja imam dokaz."

16:11

Sredinom 1990-ih, Microsoft je pokrenuo enciklopediju Encarta. Iskoristili su sve prave poticaje. Sve prave poticaje. Platili su profesionalcima da pišu i uređuju tisuće članaka. Dobro plaćeni menadžeri su nadgledali cijelu stvar kako bi bili sigurni da će ostati unutar zadanog budžeta i vremena. Nekoliko godina kasnije druga enciklopedija je započeta. Drugačiji model, točno? Radili su to iz zabave. Nitko nije bio plaćen ni cent, ni Euro ni Yen. Radili su jer im se sviđalo.

16:41

Kada biste, samo prije 10 godina, otišli do nekog ekonomiste, bilo gdje, i rekli, "Hey, imam ova dva modela na raspolaganju za stvaranje enciklopedije. Kada bi se suprotstavili, tko bi pobijedio?" Prije 10 godina ne biste našli niti jednog trijeznog ekonomistu nigdje na planetu Zemlja, koji bi predvidio Wikipedijin model.

17:01

To je titanska borba između dva pristupa. To je za motivaciju poput meča Ali-Frazier. Točno? Ovo je triler u Manili. Točno? Intrinzični motivatori protiv ekstrinzičnih motivatora. Autonomija, majstorstvo i svrha, nasuprot mrkve i štapa. Tko će pobijediti? Intrinzični motivatori, autonomija, majstorstvo i svrha, nokautom. Dozvolite mi da sažmem.

17:23

Postoji nesklad između onoga što znanost zna i onoga što poslovni svijet radi. A evo što znanost zna. Jedan: Te nagrade iz 20. stoljeća, ti motivatori za koje mislimo da su prirodni dio posla, funkcioniraju, ali samo u iznenađujuće uskom pojasu situacija. Dva: Te ako-onda nagrade često uništavaju kreativnost. Tri: Tajna uspješne izvedbe nije u nagradama i kaznama, već u nevidljivom intrinzičnom pokretaču. Pokretaču da se stvari rade zbog njih samih. Pokretaču da se stvari rade jer su važne.

17:52

I evo najboljeg dijela. Evo najboljeg dijela. Već to znamo. Znanost je potvrdila ono što znamo u našim srcima. Tako, u slučaju da popravimo taj nesklad između onoga što znanost zna i što poslovni svijet radi, ako dovedemo motivaciju, ideje motivacije u 21. stoljeće, ako savladamo tu lijenu, opasnu, ideologiju mrkve i štapa, možemo osnažiti naše poslove, možemo riješiti mnoge probleme sa svijećom, i možda, možda, možda možemo promijeniti svijet. Ovdje ću stati. (Pljesak)